La politique hospitalière de gouvernance et de gestion économique des ressources de santé implique de travailler sur des projets de performance et d’innovation, notamment en matière de gestion financière et opérationnelle. La création de la mission transversale RH constitue un « dispositif » d’efficience et de pertinence permettant d’optimiser le contrat d’objectifs et de moyens du pôle. Bénéficiant d’un rationnel de leur pôle chirurgie basé sur une logique de spécialités, les auteurs ont mis en place la mutualisation des personnels non médicaux et en ont évalué l’organisation auprès des personnels concernés.
Parce que les charges en personnel non médical (PNM) constituent une ligne substantielle de dépenses hospitalières, que la mutualisation des moyens correspond aux injonctions de la loi HPST, que la gestion des compétences des personnels soignants et d’encadrement se doit d’évoluer vers plus de reconnaissance et de valorisation, le cadre paramédical (CPP) du pôle chirurgie a mis en place la mutualisation de ces PNM. S’appuyant sur une démarche volontairement autonome et honnête afin qu’elle puisse être porteuse de sens parce que intégrant la dimension humaine, le CPP et le cadre ressources humaines (CRH) en ont évalué l’organisation auprès des personnels non médicaux et des cadres de santé (1). Les résultats présentés ici sont relatifs à une première enquête menée auprès des cadres de santé(2). Données générales Le pôle chirurgical, composé de cinq spécialités, représente 30 % de la capacité d’hospitalisation du CHU et comprend 254 lits installés, avec une durée moyenne de séjour (DMS) en hospitalisation complète de cinq jours, un taux d’occupation corrigé de 85 % et des effectifs non médicaux de 413 personnels. Le taux ...
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