Numéro 605 - avril 2021dossier

réflexion

Managers du monde d’après…

Encore un effort si vous voulez vraiment innover !

L’une des conséquences de la crise sanitaire réside dans le questionnement du management hospitalier. La crise sanitaire a ainsi amplifié la critique de la gestion des hôpitaux, considérant précisément que le management « du passé », et ce malgré les récentes innovations, avait soit mené directement à l’état de désorganisation ressenti durant la première vague du Covid-19, soit était inadapté à la gestion de la crise elle-même. Mais va-t-on vraiment changer de management dans le « monde d’après » ? Directeurs, cadres, chefs de service, pensez-vous réellement qu’en installant un babyfoot ou en permettant des micro-siestes, votre établissement est en phase avec notre époque ? Est-ce qu’une charte managériale peut transformer instantanément tous les agents de l’hôpital ? Comment se fait-il que dix ans d’innovations managériales aboutissent toujours au même sentiment d’immobilité ? Comment concevoir même que les formations en management ne changent finalement pas les pratiques quotidiennes ? Loin des responsables qui voient encore dans toute crise une « opportunité » de renforcer les préconisations du monde d’avant, et pour répondre à ceux qui considèrent que le Covid-19 est un « potentialisateur d’innovation », Frédéric Spinhirny fait un constat simple : rien ne sert d’innover, il faut agir à point.

Pour les structures de santé, l’essentiel du changement de pratique de gestion des années 2000 provient de l’introduction de la nouvelle gestion publique (le fameux new public management - NPM), apparue à la fin des Trente Glorieuses et qui part du principe que le secteur public est inefficace, bureaucratique, rigide, coûteux et peu innovant. Cette nouvelle gestion, légitimée par la crise économique, le rapprochement des secteurs public/privé et le développement de la concurrence internationale, conduit à remettre en cause un mode de fonctionnement administratif hérité du modèle bureaucratique wébérien : respect des règles, centralisation des décisions, parcellisation des tâches, primauté de la légalité et de l’égalité, recrutement sur concours, promotion à l’ancienneté, fonctionnement sur la base d’un budget de moyens et contrôle sur des indicateurs de suivi. La culture de l’entreprise devient celle du service public sous couvert de rationaliser les dépenses et de servir un usager devenu « client ». Au niveau national, ce mode de management s’appuie sur différentes structures dont le nom change régulièrement : Direction ...

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