Dans un article précédent*, Frédéric Spinhirny avait proposé de « libérer » l’hôpital avec le lean management. Il poursuit ici son analyse afin d’anticiper l’innovation managériale que représente l’« entreprise libérée », d’en saisir le sens et de définir si son application à l’hôpital est souhaitable.
Dans le rythme des tendances managériales, nous observons un basculement classique entre, d’une part, centralisation, passion de l’unité, de l’ordre, d’autre part décentralisation, désir de multiple, de prolifération. Il existe parallèlement une oscillation entre l’attrait pour le théorique, le goût du formalisme, les idées et, d’un autre côté, le matérialisme, le « réel » ou – comme nous l’entendons désormais car le mot « réforme » a été démasqué – les « transformations ». Souvent, les prédicateurs proférant l’une ou l’autre de ces tendances se pensent à l’initiative ou croient faire preuve d’un courage inédit alors que, nous l’avons montré dans notre analyse précédente, ces volontés sont en partie dictées par les situations économiques du moment. C’est aujourd’hui le tour de l’entreprise libérée. Petite philosophie de la « libération » des organisations de travail Isaac Getz (1) définit l’entreprise libérée comme « une entreprise où les salariés sont libres de faire ce qu’ils pensent être bon pour l’entreprise, sans y être contraints par une hiérarchie ou par des ...
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