En 2011, un projet lean était déployé dans l’urgence d’un hôpital de région, au Québec, pour améliorer le fonctionnement, le flux patient et la durée moyenne des soins. Après une analyse des processus et l’identification des goulots, plusieurs recommandations ont été émises et des actions concrètes ont été réalisées. Près de deux ans après le début du premier projet, les auteurs présentent les résultats quantitatifs obtenus suite à ces actions et décrivent les effets collatéraux positifs de l’approche lean sur l’organisation.
Depuis quelques années, le centre des services sociaux (CSSS) de la Baie-des-Chaleurs, en Gaspésie, au Québec, a mis en place un vaste programme d’amélioration du fonctionnement de ses urgences. L’approche déployée est basée sur la méthodologie lean de plus en plus connue et utilisée pour améliorer le fonctionnement des processus internes au sein des hôpitaux et des services de santé.. L’application de cette méthodologie a déjà fait l’objet d’une communication dans le cadre de la conférence Giseh 2012, à Québec(1). Mise en contexte C’est dans un contexte budgétaire difficile, avec une des populations les plus âgées de la province et une organisation territoriale complexe que l’hôpital de Maria, en Gaspésie, a cherché des solutions pour améliorer le service à sa clientèle. Les performances de l’urgence étaient relativement mauvaises par rapport au reste des hôpitaux de la province. La direction voulait notamment accélérer le temps de passage à l’urgence, réduire le nombre de patients toujours présents sur civière après 24 ou même 48 heures, diminuer ses délais et son taux d’hospitalisation. Le tableau 1 donne l’état ...
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