Le système hospitalier est complexe. À cette notion de complexité s’additionnent trois composantes : les enjeux de santé publique, les ressources humaines limitées et les niveaux de stress élevés. Pour les managers, tenter l’excellence managériale est une quête qui peut rapidement décourager. Alors n’est-il pas pertinent de se poser la question du management positif ? Et si celui-ci était un catalyseur de changement au sein des structures hospitalières ? Comment être innovant dans cet écosystème ardu pour viser l’amélioration continue des pratiques professionnelles, axer son management sur le bien-être des agents et des usagers et créer un environnement performant ? Si la question de l’autorité est souvent perçue comme négative, elle mérite d’être éclairée pour trouver un juste équilibre avec la bienveillance, et ainsi s’axer vers un management positif.
En 2006, des études internationales fondées sur la motivation des salariés mettaient en évidence le classement moyen de la France. En 2020, le portail allemand Statista (dont les données sont issues d’instituts, d’études de marché et d’opinion) classe les sources de motivation pour les salariés français(1) : leur motivation principale est la rémunération ; le plaisir au travail, la reconnaissance ou la satisfaction du travail bien fait émergent bien plus tardivement. Redonner du sens au travail semble ainsi inévitable : les directions, les managers, les cadres supérieurs et les cadres de proximité doivent agir et innover. Bruno Bortolotti, fondateur du management positif, vise cinq grands principes de ce mode de gestion des ressources humaines : la bienveillance et l’exigence, la reconnaissance et l’encouragement, la confiance, l’implication et l’engagement, le sentiment d’appartenance(2). Cette approche managériale est axée sur l’humanisation des organisations. Avec comme nécessité de développer les forces, les talents et le bien-être des collaborateurs. Elle permet à chaque individu d’exprimer son ...
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