Un hôpital est une organisation complexe par nature et souvent compliquée par sa gestion et son organisation. L’hôpital est naturellement complexe de par ses activités de soins, ses services aux patients, son fonctionnement en continu, soit l’ensemble des fonctions constituant son « core business ». Il est en même temps compliqué, souvent artificiellement, par son environnement direct et indirect, ses structures, son administration, sa politique de tutelle (publique ou/et privée), son histoire, les regroupements de centres de soins, etc. Cette complexité n’est pas remise en cause, mais il apparaît que la complication résultante des activités doit être améliorée, repensée, réorganisée, optimisée.*
Actuellement, l’objectif principal est de pouvoir simplifier cette complexité artificielle, souvent historique et/ou politique, en faisant ressortir les processus et les opérations de base, soit la compréhension et la performance du système. Cette démarche doit être pilotée, coordonnée, planifiée et suivie par une personne responsable en charge de la direction de ces opérations. Apparaît ainsi tout naturellement l’objet même de notre propos : la nécessité d’un directeur des opérations. Les actions fondamentales L’optimisation de fonctions d’une structure complexe doit impérativement débuter par une simplification d’activités « compliquées » et surtout cloisonnées pour des raisons essentiellement historiques, organisationnelles et humaines. Cette simplification doit aboutir à faire ressortir l’intelligibilité du système. Cette phase est délicate, car polémique. Elle doit conduire à établir l’explicitation et la formalisation des processus fondamentaux de l’organisation. Les approches lean sont utiles et conduisent généralement à des résultats concrets efficaces. Dans une deuxième phase, l’optimisation des processus ...
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