Compte tenu de la diversité des missions et de la complexité des organisations du secteur de la santé, il est tentant pour la direction d’un établissement de santé de lancer de nombreux projets comme moyen de mettre en œuvre la stratégie (1). Cependant, une multiplication des projets peut entraîner une dilution des efforts dans différentes directions, ce qui peut faire en sorte que plusieurs d’entre eux seront potentiellement laissés de côté au profit d’une nouvelle priorité. Comme le disait Karyn Ross, consultante et conférencière en lean management, « lancez vingt projets et vous en compléterez douze, lancez-en trente-cinq et vous en terminerez huit ». Une telle situation peut générer un sentiment de cynisme chez de nombreux gestionnaires qui douteront du bien-fondé de nouvelles initiatives en ayant l’impression de s’investir dans des voies sans issue. La multiplication des projets crée une pression sur les gestionnaires qui doivent jongler avec ces différentes initiatives tout en réalisant leurs tâches quotidiennes, ce que certains nomment l’ambidextrie contextuelle (2). Il y a de nombreux parallèles à réaliser avec le secteur des ...