Les pratiques d’évaluation, d’indicateurs et de primes à la performance ne sont plus l’apanage des entreprises privées. Mis en place progressivement dans les années 80, ce mode de rémunération et d’évaluation s’est largement développé dans le secteur public depuis le milieu des années 2000. Maya Bacache-Beauvallet, professeure en économie à Télécom-ParisTech, nous détaille ici les effets pervers de l’utilisation de certains indicateurs et pratiques managériales qui conduisent à des « stratégies absurdes ».
Comment pourrait-on définir un « management par la performance » ? Les rémunérations variables sont celles qui lient la rémunération de l’agent à sa productivité. L’agent est ainsi incité à davantage d’efforts, dans l’esprit du slogan politique « Travailler plus pour gagner plus ». Les outils d’incitations peuvent être des primes, des promotions ou autres avantages. Pour mesurer la performance, il faut être en mesure de quantifier cette notion. Or, souvent, on ne peut pas directement observer l’effort. D’où la mise en place d’indicateurs de cet effort. La rémunération à la performance suppose donc d’utiliser les indicateurs de mesure afin de quantifier la performance, et plus uniquement des indicateurs de « processus », permettant d’identifier ce qu’il faut améliorer ou réparer sur une chaîne de production ou un circuit de fonctionnement. Existe-t-il de bons ou de mauvais indicateurs ? Aucun indicateur n’est parfait ni complet, mais il doit avant tout répondre à un objectif. L’indicateur ne doit pas définir l’objectif. La question essentielle est bien : pourquoi met-on en place cet indicateur ? Dès ...
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