Dans le prolongement d’un précédent article consacré à la conduite du changement dans les hôpitaux locaux, l’auteur précise des conditions pour la pérennité d’un dialogue constructif au service de la performance de ces établissements. En se fondant sur les résultats de nouvelles recherches-interventions, l’accent est tout d’abord mis sur la reconnaissance de la centralité des pratiques discursives : le respect d’une véritable éthique de la discussion nous apparaît alors comme une condition de réussite essentielle du changement et de la performance. Dans cette optique, l’avènement du manager délibératif, entendu comme le garant du respect de l’éthique de la discussion dans les processus décisionnels, est indispensable.
Dans notre premier article (1), nous avons analysé la récurrence des réformes récentes de la politique hospitalière comme autant d’injonctions au changement organisationnel, par le biais d’un dialogue constructif, pour l’amélioration de la performance des établissements. En se focalisant sur la réalité des pratiques des hôpitaux locaux face à cette injonction, il a été démontré qu’après une phase d’engouement pour ce mode de management du changement, une phase d’essoufflement semblait prédominer. Le diagnostic proposé soulevait notamment les paradoxes d’une professionnalisation progressive des membres des groupes-projets ce qui tendait à réduire leur représentativité et donc in fine la qualité ainsi que la pérennité du dialogue constructif. Deux ans plus tard, les apports de nouvelles recherches-interventions menées dans ces mêmes établissements permettent de préciser notre propos (tableau 1). Nos analyses et recommandations s’appuient sur la base d’invariants repérés par le biais des opportunités offertes par un statut de consultant-chercheur (exemples de missions : démarche qualité, prévention des risques, projet ...
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