Depuis quelques années, le secteur hospitalier est confronté à une mutation de ses modes de financement et d’organisation. Ces mutations ont notamment pour origine la crise du financement de l’Assurance Maladie et la nécessité qui en résulte, pour les établissements, de redéfinir leur stratégie en conciliant développement d’activités et maîtrise des coûts. Il est indéniable que dans cet environnement contraignant, les capacités managériales des cadres hospitaliers sont mises à rude épreuve. Savoir diriger les femmes et les hommes par des modes de gestion et des comportements motivants est la condition du redressement des hôpitaux.
Mais les qualités de leader et le savoir-être qui légitime l’autorité des chefs s’enseignent-ils dans les cours de management ? Ne sont-ils pas plutôt la marque d’aptitudes naturelles que nous possédons plus ou moins en fonction de notre patrimoine génétique personnel ? Parce que le management comportemental mobilise l’intelligence émotionnelle des managers, beaucoup d’entre nous, sans toujours le reconnaître, penchent plutôt pour la seconde hypothèse. Nous avons en cela des excuses tant il est vrai que rares sont les occasions où nous pouvons suivre des formations sérieuses dans ces disciplines, permettant d’améliorer nos styles de commandement, nos méthodes d’animation d’équipes ; ou celles qui nous apprennent à développer nos capacités à coopérer, à évaluer les personnels et à les motiver. Même si nous avons des excuses, nous avons tort. Car cette capacité de mobiliser en fédérant autour d’un projet, de décider sans atermoiement, d’arbitrer courageusement, est probablement la plus importante réserve de productivité à laquelle les hôpitaux publics ont accès aujourd’hui. Mais dans le secteur, le mot « management » ...
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