Numéro 566 - mai 2017[dossier]

réflexion

La performance hospitalière à l’épreuve du « care »

Le secteur de médecine et chirurgie ambulatoires du CHU de Montpellier inclut la policlinique, une unité d’hospitalisation de jour pouvant accueillir huit à douze personnes atteintes de maladies chroniques (hypertension artérielle, insuffisance rénale), pour des séances thérapeutiques et ...

Numéro 564 - mars 2017[Expérience]

organisation

Programmation et efficience du bloc opératoire

La recherche d’efficience – définie comme « le rapport entre les résultats obtenus et les moyens mis en œuvre pour y parvenir » – des blocs opératoires est documentée depuis une vingtaine d’années dans la littérature médicale (1). Des études de modélisation des flux ont ...

Numéro 558 - septembre 2016[dossier]

Canada (Québec)

Le lean et les processus séquencés/non cadencés

S’il existe de nombreuses études sur l’utilisation de la méthode lean dans l’amélioration des processus séquencés et cadencés dans certains services de santé – urgences (2), cliniques ambulatoires (3), pharmacie (4)… –, elles se font plus rares pour les processus séquencés mais ...

Numéro 556 - mai 2016[Réflexion]

Stratégie

Concilier qualité et performance

Depuis 2010, Gustave-Roussy a engagé une démarche volontariste de contractualisation interne entre la direction générale et les départements (l’équivalent des pôles dans les établissements publics de santé). Cette démarche s’inscrit dans la logique du principe de subsidiarité visant ...

Numéro 556 - mai 2016[dossier]

Réflexion

La RSE, outil marketing ou levier de performance ?

Qui ne rêve pas de travailler dans une organisation socialement responsable ? Mieux, comment les organisations du secteur de la santé, de par leur mission, pourraient échapper au grand mouvement de la responsabilité sociale des entreprises, plus connue sous l’acronyme RSE (que nous ...

Numéro 554 - mars 2016[dossier]

Étude comparative

Hospitalisation publique/privée MCO

La répartition des activités entre les CH et CHR est très similaire (figure 1). Cependant, pour les CHR, on observe un poids plus faible des activités d’obstétrique, plus fort pour la chirurgie. Dans les CLCC, les séances constituent plus de 85 % des séjours. [encadre_shortcode ...

Numéro 553 - février 2016[dossier]

Démarche

Charte et gestion informatisée du temps de travail médical

On le sait, l’hôpital et ses dirigeants sont régulièrement soumis à des injonctions contradictoires : assurer la continuité et la permanence des soins 24 h/24 et 365 jours par an. Garantir des conditions acceptables de travail pour le corps médical. Favoriser le progrès technologique, ...

Numéro 543 - février 2015[Expérience]

Gestion

Plan de retour à l’équilibre financier

Bilan et perspectives au CHI Eure-Seine

En 2011, le CH Eure-Seine (CHES), affichant un déficit de 13,5 millions d’euros, a fait l’objet d’une mission d’appui de l’Inspection générale des affaires sociales (Igas) de septembre à décembre 2011, préconisant une réorganisation radicale du mode de management et de pilotage ...

Numéro 541 - décembre 2014[Expérience]

Performance

Contrôle de gestion et contrôle interne

Synergies et convergence d’intérêts

La certification des comptes hospitaliers constitue une démarche importante de transparence financière engagée par la sphère publique depuis une décennie : la certification des comptes de l’État en 2001, celle des organismes de sécurité sociale en 2005, celle des universités en 2008 et ...

Numéro 535 - avril 2014[dossier]

Entretien

Manager en rémunérant la performance ?

Effets pervers dans les services publics

Comment pourrait-on définir un « management par la performance » ? Les rémunérations variables sont celles qui lient la rémunération de l’agent à sa productivité. L’agent est ainsi incité à davantage d’efforts, dans l’esprit du slogan politique « Travailler plus pour ...

Numéro 535 - avril 2014[dossier]

Réflexion

Les mythes rationnels de la gouvernance en santé

Le cas de la « merger mania »

Le « régime de vérité », pour parler comme Michel Foucault, ou le « puzzle doctrinal », pour reprendre l’expression de Philippe Bezès(1), qu’est le new public management (NPM) perd de son aura et de son emprise intellectuelles. Ainsi, par exemple, l’Institut de la gestion ...

Numéro 533 - février 2014[dossier]

Réflexion

Efficience et qualité

Quelle cohérence à l’échelle des établissements ?

La notion de « performance » est au cœur des grandes évolutions qui transforment la médecine et son organisation. Cette quête de performance a d’abord pris la forme, dans les années 1980, d’un mouvement de normalisation à travers l’essor d’une « médecine des preuves » dont les ...

Numéro 530 - novembre 2013[dossier]

Performance

Le Balanced Scorecard

Un outil de pilotage stratégique

L e gestionnaire est le principal responsable des résultats de son organisation (1). Peter Drucker a souligné que la fonction principale du manager est l’atteinte de la performance (2) et Herbert Simon a ajouté que le manager assume la responsabilité de concevoir un système de ...

Numéro 529 - octobre 2013[dossier]

Expérience

Gestion de performance hospitalière publique

Le cas du Maroc

Avant l’apparition des nouvelles méthodes de gestion des établissements publics en termes d’évaluation, ces derniers ont été longuement et rigoureusement astreints à une réglementation qui privait les acteurs hiérarchiques de tous leurs droits, y compris celui de s’exprimer. De même, ...

Numéro 528 - septembre 2013[dossier]

Réflexion

Les gains achats

Principale innovation depuis les Crea ?

Un nouveau levier de la dynamique de gestion en établissement S’il semble bien difficile de déterminer ce que serait LE bon achat de façon générale et absolue, une vérité paraît cependant émerger de l’expérience du programme Phare : le véritable facteur d’efficacité de l’achat ...

Numéro 528 - septembre 2013[dossier]

Réflexion

Mutualisation régionale des achats de produits de santé

De quelle performance parle-t-on ?

L’enjeu financier du programme Phare est majeur sur le segment des produits de santé qui représentent plus de 60 % des budgets achats des établissements (3) ; c’est le segment que nous avons retenu pour notre analyse. Par ailleurs, Phare confie aux agences régionales de santé (ARS) la ...

Numéro 527 - juillet 2013[dossier]

Réflexion

Le rôle de l’acheteur renforcé par la crise

De la gestion des marchés à l’analyse stratégique De gestionnaire de marchés publics axé principalement sur la sécurité juridique des contrats et des procédures, il est désormais demandé à l’acheteur d’optimiser les dépenses. Les compétences requises pour cette nouvelle mission ...

Numéro 523 - février 2013[Séminaire EHESP-IDM]

Retour d’expérience

La T2A, un levier pour les coopérations sanitaires ?

Plaidoyer pour une modélisation économique

À l’heure où la coopération est considérée comme une valeur fondamentale du système hospitalier français (GCS, CHT, etc.), il est surprenant de constater son antagonisme apparent avec le mode de financement des établissements de santé à l’activité. La tarification à l’activité ...

Numéro 521 - décembre 2012[dossier]

Réflexion

Projets Performance

Espoir, difficultés, attentes

D'après le Dictionnaire culturel en langue française d’Alain Rey, ce terme, qui vient de l’anglais, traduit l’accomplissement ou la réalisation d’une action, l’exploit en milieu turfiste puis généralisé au sport et enfin la représentation théâtrale. En ce qui concerne les ...

Numéro 521 - décembre 2012[dossier]

Expérience

Une gouvernance rénovée

L’exemple du centre hospitalier de Mulhouse

L’hôpital public se situe aujourd’hui à un carrefour de son développement. Sous la pression de contraintes environnementales fortes (politiques, réglementaires, économiques et sociétales), de nouveaux modes de management sont peu à peu mis en œuvre. La nouvelle gouvernance ...

Numéro 521 - décembre 2012[dossier]

Stratégie

Concilier performance et management par le sens et la confiance

L’hôpital public est confronté depuis de nombreuses années à des transformations importantes : mise en place de la tarification à l’activité (T2A), évolution du mode de gouvernance avec la loi Hôpital, patients, santé, territoires (HPST), multiplication des règlements et normes, ...

Numéro 521 - décembre 2012[dossier]

Point de vue

La démarche Performance

Dans le domaine de la santé et pour les actions menées au titre de la « performance », la définition qui paraît le plus adaptée est celle de l’Organisation mondiale de la santé : « L’évaluation de la qualité des soins est une démarche qui doit permettre de garantir à chaque ...

Numéro 521 - décembre 2012[dossier]

Analyse

L’Anap et les projets Performance

 Face à la nécessité pour les hôpitaux de dégager des marges de manœuvre pour assurer leur avenir et les missions de service public qui leur sont confiées, il semblait nécessaire de proposer une nouvelle voie, un modèle alternatif pour qu’ils renouent avec la ...

Numéro 520 - novembre 2012[dossier]

Performance

Gestion et réorganisation des blocs opératoires

Les blocs opératoires des HUS : un diagnostic en demi-teinte  La cohabitation de nombreux métiers au bloc – médicaux, paramédicaux et logistiques – ainsi que celle de différentes spécialités ne sont pas évidentes au quotidien. S’y ajoutent les interfaces qui caractérisent ces ...

Numéro 520 - novembre 2012[Séminaire EHESP-IDM]

Management

De la mesure de la performance au pilotage stratégique

Performance et pilotage Un approfondissement de la mesure de la performance  Le BSC est tout d’abord présenté comme un instrument de mesure multidimensionnel de la performance à partir de quatre axes – financier, client, processus interne et apprentissage organisationnel –, combinant ...