Numéro 510 - novembre 2011(dossier)

Ressources humaines

Gestions hospitalières ouvre une nouvelle fois ses pages centrales à la gestion des ressources humaines (GRH). Une nouvelle fois, car cette problématique a été l’un des thèmes préférés des auteurs de la revue, comme l’a montré l’introspection du 500e numéro. Une fois encore, car l’essence même de l’hôpital est le travail sur l’humain. Ne perdons jamais de vue que, s’agissant du soin, l’attention portée au malade doit accompagner la réponse technicienne. N’oublions pas non plus, à l’heure où le personnel fait trop souvent figure de variable d’ajustement, qu’il représente le premier poste des dépenses hospitalières (le titre 1 !).

C’est pourtant une ressource rare, à forte valeur ajoutée, dont la gestion durable doit s’inscrire dans le temps. Une nouvelle fois donc, un dossier RH : huit articles qui, puisant à la source de petites et de grandes structures, offrent un panorama du nouveau visage du management des RH au sein du monde hospitalier. Un nouveau visage caractérisé par différents traits : augmentation des intervenants, professionnalisation de la fonction, attention nouvelle portée aux personnels, approche collective et personnalisée… Des préoccupations récentes et des outils plus anciens. Leur conjugaison, le partage des responsabilités entre les différents niveaux d’action dessinent les lignes de force d’une gestion moderne des RH à l’hôpital. La fonction RH trouve source dans le socle des valeurs porté par le projet de soin, qui donne sens à l’action des professionnels et oblige les manageurs à expliquer le cap choisi. Une nouvelle gouvernance se fait jour, à l’exemple de l’AP-HM où les tableaux de bord sociaux sont déclinés sur toute la chaîne de responsabilités. Cette fonction, pendant longtemps l’apanage d’un DRH aux décisions sinon contestées du moins mal interprétées, est aujourd’hui partagée au sein des instances dirigeantes et par les responsables de pôles et les cadres de proximité. La question des risques psychosociaux, aujourd’hui incontournable, à l’hôpital comme ailleurs, est une préoccupation nouvelle de la GRH. Jean-Louis Dongradi montre bien que, pour être bien appréhendée, la prévention des risques psychosociaux procède d’une démarche inscrite dans le temps qui fait appel à des outils familiers des hospitaliers (enquête, indicateurs…).

Il montre aussi combien une pratique « humaine », attentionnée, du management permet de prévenir ces risques. Accompagner l’agent tout au long de sa carrière, préoccupation moins récente, prend aujourd’hui une dimension nouvelle. Tel est l’enseignement à retenir des articles consacrés d’une part à la mise en place du passeport formation au centre hospitalier de Villefranche-sur-Saône, d’autre part à la problématique de l’âge et de la gestion des personnels vieillissants perçue par les DRH algériens. On touche là aux questions de motivation et d’engagement, aux nécessaires réflexions partagées sur les organisations de travail et les trajectoires d’activité, à la gestion des temps longs… Autant de situations dans lesquelles l’agent est appelé à devenir acteur de son parcours professionnel. Conjuguer besoins institutionnels et aspirations personnelles, vision globale et gestion personnalisée, oriente l’action vers la gestion prévisionnelle des métiers et des compétences. Outil indispensable, celle-ci participe également d’une fonction RH partagée entre la DRH et les cadres de proximité. Encore faut-il que les uns et les autres s’entendent sur les concepts et les attentes réciproques, sur l’outil et les perspectives qu’il ouvre. L’étude réalisée au sein de quatre établissements franciliens montre, une décennie après son introduction dans la culture hospitalière, que la GPMC peine encore à s’exprimer concrètement. Partage de la fonction RH, formation, compétences, mutualisation des ressources…, le pôle est devenu un acteur à part entière de la GRH.

Ce rôle d’acteur de proximité n’est pas sans conséquences. L’exemple du pôle chirurgie de l’hôpital Bichat montre bien en quoi la mutualisation des personnels non médicaux, très formalisée, influence le management de la structure sous différents aspects (communication individuelle et d’équipe, gestion de la conflictualité, négociation…) et, partant, comment il renforce le rôle du cadre de proximité.