Gilles Calmes

Adjoint au directeur, CH Sud-Francilien, Corbeil-Essonnes

Numéro 562 - janvier 2017[ExpĂ©rience]

Restructuration

Conduite du changement et pilotage de l’innovation

L’identification des objectifs et de leur sens Le premier objectif identifié par la loi est celui de la mise en œuvre de parcours et de filières de soins de qualité, lisibles pour les patients. Ceux-ci s’inscrivent dans le projet médical partagé, socle du GHT. Au cœur de la culture ...

Numéro 553 - fĂ©vrier 2016[dossier]

DĂ©marche

Charte et gestion informatisée du temps de travail médical

On le sait, l’hôpital et ses dirigeants sont régulièrement soumis à des injonctions contradictoires : assurer la continuité et la permanence des soins 24 h/24 et 365 jours par an. Garantir des conditions acceptables de travail pour le corps médical. Favoriser le progrès technologique, ...

Numéro 542 - janvier 2015[ExpĂ©rience]

RĂ©flexion

Le management de transition

Le management de transition – outil managérial né aux États-Unis et aux Pays-Bas dans les années 1970 et arrivé en France dans les années 1980 – consiste à mettre à disposition des établissements demandeurs des managers expérimentés ayant parcouru des univers variés, ayant fait ...

Numéro 532 - janvier 2014[RĂ©flexion]

Ressources humaines

Qualité de vie au travail et performance économique

Introduite par le sommet de Lisbonne en 2000 et reprise par un certain nombre de travaux de l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact), la notion de qualité de vie au travail fait désormais l’objet d’enjeux cruciaux et renvoie à des éléments multiples, ...

Numéro 526 - mai 2013[RĂ©flexion]

Ressources humaines

Le syndrome d’épuisement professionnel

Si tout le monde s’accorde à souligner la plurifactorialité des RPS qui caractérisent à la fois l’organisation du travail et les relations interindividuelles, il est important de rappeler que les facteurs à l’origine des RPS sont connus et mis en évidence par une littérature ...

Numéro 521 - dĂ©cembre 2012[RĂ©flexion]

Management

Faire vivre la flamme

Il n’est pas toujours facile d’impliquer nos collaborateurs dans la performance de nos organisations. L’implication, tout d’abord, qu’est-ce que cela veut dire et en quoi exerçons-nous, ou pas, un leadership efficace ? On ne crée pas la motivation. On crée, par l’animation ...

Numéro 514 - mars 2012[dossier]

Management stratégique

Un pilotage renforcé, un dialogue systématique

Mutation des règles de gouvernance  Le directoire : un pilotage efficient  Le remplacement du conseil exécutif par un directoire plus resserré, la transformation du conseil d’administration en conseil de surveillance et l’importante évolution du champ de compétences de la commission ...

Numéro 512 - janvier 2012[dossier]

Organisation

Apports et limites du benchmarking

L'objectif de toute démarche de coopération tel que le rappelle le code de la santé publique est « de faciliter, de développer ou d’améliorer l’activité » des partenaires. Si la réalisation de cet objectif s’apprécie au regard d’une amélioration qualitative des prestations, elle ...

Numéro 501 - dĂ©cembre 2010[Point de vue]

Management

Pour sortir de l’injonction de perfection

Toutes les organisations quelles qu’elles soient sont soumises à des tensions, ce qui en soi n’est pas un problème mais plutôt un signe de dynamisme. On peut distinguer quatre types de tension : la tension « individu/collectif » : situation de l’individu dans une organisation, qui a ...